Pour maintenir sa place de premier opérateur hôtelier mondial, le groupe AccorHotels doit être à l'écoute, voire anticiper, les tendances et besoins du marché. Il doit donc innover — et de plus en plus vite : « L’époque où l’on pouvait mener un projet sur plusieurs années est révolue ; aujourd’hui, on a 6 mois pour réagir » précise Matthieu Perrin. Et parmi les espaces et usages à repenser, se pose par exemple la question des lobbies : « Depuis les années 60, on construit les hôtels de la même manière : avec les chambres aux étages et au rez-de-chaussée un lobby peu animé, pas forcément accueillant et peu utile finalement. Il ne sert souvent qu’à poser ses bagages et attendre son taxi » explique le responsable innovation. C’est donc pour révolutionner ces usages dans les hôtels Ibis qu’il a fait appel à l’agence Sismo et au design thinking.

Pluralité, inventivité et rapidité.

Pour Matthieu Perrin, connaisseur des techniques d’innovation, la méthodologie et les caractéristiques du design thinking* présentent trois avantages majeurs. Le premier est d’aborder la question posée sous différents angles et expertises. « Nous avons besoin dans notre secteur de concilier visions marketing et opérationnelles. Un très beau restaurant qui ne serait pas pratique ne sert à rien ! », précise-t-il. Cette pluralité des regards est au cœur de la démarche et facilitée d’après lui par la première étape : l’observation sur le terrain. « Quel que soit son métier de base, c’est très utile d’aller — ou retourner —, sur le terrain. Ça permet de gommer les idées préconçues et de remettre tout le monde à égalité », ajoute Matthieu Perrin. C’est également ce qui rend si riche la phase dite « d’idéation » et qui constitue pour lui le deuxième intérêt du design thinking : la qualité de l’inventivité. Il explique que chacun arrive aux ateliers de créativité avec une vision fraîche et une voix qui compte : « Confronter les points de vue fait sortir de grandes choses. J’ai fait beaucoup de brainstorming et autres techniques dans ma carrière, je n’ai jamais vu sortir autant d’idées intéressantes que dans les ateliers de design thinking. Chaque scénario est tellement intéressant qu’on a même du mal à choisir. » Il apprécie d’ailleurs que plusieurs d’entre eux soient affinés et aient leur chance : « On ne jette pas d’idées à la poubelle, on les creuse. Ce n’est donc pas la plus sage ou celle de celui qui parle le plus fort qui gagne … » raconte-t-il. La méthodologie veut d’ailleurs qu’on retienne plusieurs idées pour les tester — on parle de « proof of concept ». Et c’est justement ce qui constitue d’après lui la troisième qualité majeure du design thinking : la rapidité. « Au lieu de tergiverser ou de passer du temps à perfectionner une idée, on la lance ! En se donnant une contrainte de temps et de budget. Nous n’avons jamais été aussi efficaces ! » conclut Matthieu Perrin.

Trois scénarii.

Dans ce cas-ci, sur les neuf scenarii creusés en atelier, trois ont été testés en réel. Le premier à l’hôtel ibis Bastille à Paris. Le principe : faire aussi du lobby un espace de co-working pour des non-clients. Une manière habile d’animer et de rentabiliser l’espace. Un concept qui a d’ailleurs très bien marché et a donc été retenu par le groupe. Le deuxième scénario, testé au même endroit a lui eu moins de succès : il s’agissait de permettre aux commerçants locaux de dupliquer une partie de leurs magasins dans le hall. Un moyen de permettre aux clients et habitants de faire l’ensemble de leurs courses au même endroit. Si le concept n’a pas été retenu en soi, il pourra en revanche être repris en partie dans d’autres contextes. « C’est un autre intérêt du design thinking : on peut prendre le meilleur de chaque concept et mixer les éléments les plus intéressants », précise Matthieu Perrin. Enfin, le troisième scénario testé à l’hôtel ibis budget de Lille avait pour principe d’insuffler un esprit « maison d’hôtes » en rendant plus collectifs les espaces communs. Ainsi, les clients ont pu utiliser l’espace restauration — habituellement ouvert uniquement quelques heures le matin — pour préparer à manger (ou commander des pizzas…) et manger ensemble. L’aspect budgétaire étant fondamental dans ces hôtels économiques, les clients pouvaient aussi obtenir une réduction en faisant leur lit. Un scénario lui aussi retenu pour les hôtels ibis budget.

Un test qualitatif.

Ces mises en place sur cinq jours ne permettent évidemment pas de tester le marché dans sa réalité. « Il s’agit plutôt d’un test qualitatif d’observation qui permet d’élaborer ou renforcer la conviction d’un scénario. Bien qu’on puisse quand même quantifier certaines choses : combien de gens ont participé à telle activité plutôt que telle autre. » Au final, les pistes choisies sont maintenant passées en phase de développement, l’ultime étape du processus qui n’aura duré que sept mois, ce qui est exceptionnellement court. Ou comment innover dans l’innovation.

Pour en savoir plus, voir la première partie de notre dossier sur un design thinking à la française.

Photo vue de Paris-Bastille © Fabrice Rambert

Photo façade de l'hôtel © Pascal Reinaud